Jag hör ofta kollegor, medarbetare och kunder säga att ”kulturen sitter i väggarna på den här arbetsplatsen”, vilket betyder att kulturen därmed är omöjlig att förändra. Men det stämmer inte. Kultur handlar om våra beteenden.
Kulturen kan dock vara väldigt stark, och erfarna kollegors beteenden kan snabbt påverka nyanställda. Var och en i arbetsgruppen behöver inse detta och ta ansvar för hur de beter sig.
I mina arbetsgrupper försöker jag öka medvetenheten om att det är vi som skapar vår kultur, vara tydlig med mina förväntningar och ge feedback på beteenden som jag inte tycker är okej. Jag upplever att det har blivit en ögonöppnare för en del medarbetare. För det är först när du blir medveten om ditt eget beteende som du kan förändra det.
Konflikter i arbetsgrupper är vanliga, och det är egentligen inte särskilt konstigt. Beteenden kan ge upphov till konflikter. Dessutom uppstår oenigheter i alla nära samarbeten – såväl i parrelationer, familjerelationer och vänskapsrelationer som i professionella relationer – och dessa kan utvecklas till konflikter. Frågan är hur de hanteras.
Som person är jag, som jag redan har nämnt, i grunden konflikträdd. Jag söker definitivt inte konflikter, och tidigare har jag direkt backat när det börjat bränna till. Men både som chef och privatperson har jag lärt mig att jag behöver hantera konflikter i ett så tidigt skede som möjligt. Ohanterade konflikter riskerar att eskalera och kan fullständigt förgifta arbetsmiljön och privatlivet. Dessutom är det inte särskilt snällt att stoppa huvudet i sanden medan konflikter pågår.
Våga ta konflikterna
God samarbetsförmåga efterfrågas ofta i platsannonser, vilket är naturligt eftersom en arbetsgrupps förmåga att samarbeta är avgörande för resultaten. Men det är mindre vanligt att konfliktkompetens efterfrågas – trots att det är vanligt med konflikter. Det kanske handlar om att företag inte vill skylta med att det ibland skaver i arbetsgruppen. Samtidigt skaver det ju i alla arbetsgrupper. Jag tror att många sökanden skulle se positivt på arbetsplatser som visar att de inte sopar konflikter under mattan, utan faktiskt tar tag i och löser dem.
Under anställningsintervjuer brukar jag fråga hur kandidaten hanterar oenigheter och konflikter. De flesta brukar först bli ställda, men de tycker snart att frågorna visar att vi verkar vara en professionell arbetsplats.
Hur löser du konflikter? Det funderade jag mycket på när jag var ny som chef, och det fick mig att börja studera konflikthantering.
Inom arbetspsykologin brukar man skilja på sakkonflikter och relationskonflikter. Oenigheter kring sakfrågor går oftast att diskutera öppet i en arbetsgrupp och är betydligt lättare att lösa. Om konflikten handlar om spänningar mellan personer och samarbetsproblem blir det svårare. Relationskonflikter gror ofta under en längre tid och behovet av en tredje, neutral part brukar vara större än vid sakkonflikter.
När jag märker att jag börjar reta mig på en kollega försöker jag påminna mig om vad det innebär att se på varandra med snälla ögon – och att snälltolka när det blir fel. Det hjälper mig att höja blicken och hantera oenigheter och konflikter på ett mer professionellt sätt.
Utgångspunkten för att lösa en konflikt är att alla inblandade är villiga att bidra till en lösning. Samtidigt är det vanligt att medarbetare som är involverade i en konflikt vill lägga över ansvaret att lösa konflikten på sin chef. Ibland behöver såklart chefen agera domare, exempelvis när det handlar om oacceptabla beteenden i form av kränkande särbehandling, mobbning och trakasserier. Men handlar det om oenigheter eller att man låter personliga tyckanden om varandra påverka samarbetet negativt behöver medarbetarna ta eget ansvar. Givetvis ska chefen stötta och vägleda, men alla inblandade måste försöka mötas på halva vägen och hitta en kompromiss.
Jag brukar alltid säga att jag älskar grå kompromisser. Jag tycker att det är vackert när personer som är i konflikt lyckas hitta en överenskommelse de kan leva med framåt. Det kräver dock att de ser på konflikten som ett gemensamt problem som de ska lösa tillsammans.
Är någon inblandad inte villig att bidra till en kompromiss måste du som chef fundera på möjliga konsekvenser. Kanske är omplacering den enda vägen framåt? Jag har omplacerat medarbetare som varit involverade i konflikter och som inte velat bidra till en lösning, och då har det många gånger i slutändan blivit väldigt bra för alla. Enligt mina erfarenheter blir det oftast bra om du är tydlig med förväntningarna framåt och ger medarbetaren chansen till en nystart, där den får möjlighet att bygga upp relationer med nya kollegor.
De andra kan ha bättre lösningar
Jag ser kompromissen som det viktigaste verktyget för att lösa konflikter. Det går att kompromissa om det mesta, men det är också viktigt att landa i vad ni inte kan kompromissa om. Misskötsamhet, kränkande beteenden och trakasserier är några exempel. Den typen av beteenden måste få konsekvenser, och som en förebyggande åtgärd måste detta vara tydligt för arbetsgruppen. Tyvärr har jag alltför ofta varit med om att chefer förklarat bort oacceptabla beteenden med en hänvisning till att det pågår en konfliktsituation. Men oavsett om det pågår konflikter i en arbetsgrupp eller inte får en chef aldrig acceptera beteenden som kränker och skadar andra.
Jag har funderat mycket på hur jag kan förebygga konflikter på ett snällt sätt. Inom arbetspsykologin brukar man lyfta fram att tydliga mål är viktiga för att medarbetarna ska känna sig trygga med vad de strävar mot. För mig är det viktigt att medarbetarna känner sig involverade i målen som rör dem så att de vet vad vi behöver prioritera för att bli ännu bättre.
Varje år brukar jag ha en workshop med medarbetarna där vi tittar på underlag som visar vad vi är bra på och vad vi kan bli bättre på, exempelvis kundundersökningar. Och så diskuterar vi vilka mål vi ska ha kommande år för att utveckla och förbättra verksamheten. Vi har använt oss av SMART-modellen och försökt formulera specifika, mätbara, accepterade, realistiska och tidsatta målsättningar.
Jag tänker också mycket på arbetsbelastningen. Det är betydligt vanligare med konflikter i arbetsgrupper där det råder en hög arbetsbelastning under längre tid jämfört med i arbetsgrupper som har en hållbar arbetssituation. Har vi för mycket att göra hinner vi inte prata med varandra, vårda våra relationer i arbetsgruppen och reda ut det som skaver.
Numera är det vanligt att arbetsgivare skickar ut enkäter med frågor som rör hur medarbetarna upplever arbetsbelastningen. Jag tycker att det är alldeles utmärkt, men det är också viktigt att inte bara undersöka, utan att också vidta åtgärder och följa upp hur det utvecklar sig. Att ha arbetsmiljö som en stående punkt på personalmötena är en bra åtgärd för att följa upp arbetsbelastningen och bjuda in medarbetarna att ta fram möjliga åtgärder. Ofta har jag märkt att det är mina medarbetare, inte jag, som sitter inne på riktigt enkla och smarta lösningar.
Spelregler förebygger konflikter
Jag är mycket för uttalade spelregler som innehåller tydliga förväntningar på medarbetarnas beteenden, inte minst för att jag upplever att det förebygger konflikter. Samtidigt vet jag många arbetsgrupper som har lagt tid på att ta fram snyggt formulerade regler i ett dokument, printat ut det och ramat in det på väggen – men ändå är det ingen som följer reglerna.
Hur kan du undvika att spelreglerna endast blir vackra ord? Mitt bästa tips är att undvika att de blir en ren chefsprodukt. Låt därför medarbetarna själva formulera reglerna. Om spelreglerna kommer direkt från medarbetarna kan de bli mer motiverade att följa dem. Det enda kravet jag brukar ställa är att medarbetarna ska formulera reglerna i jag-form. Då blir det mer ett personligt åtagande för var och en att följa spelreglerna jämfört med om du hänvisar till ett vi.
Exakt vilka regler en arbetsgrupp väljer kan bero på vilka utmaningar gruppen har. En regel som alla arbetsgrupper jag har jobbat med har velat ha är: jag pratar med mina kollegor och inte om mina kollegor. Det låter självklart men kan vara svårt.
Övning
Det kan också vara bra att konkretisera spelreglerna genom att göra en enkel övning som jag har fått från min mentor Karin. Genom att göra vad då? kallas den. När ni har tagit fram reglerna diskuterar ni varje regel för sig och varje medarbetare konkretiserar vad den ska göra för att leva upp till regeln. Då lägger ni en tydlig innebörd i de vackra orden.
Exempelvis
- Jag pratar med mina kollegor och inte om mina kollegor. Genom att göra vad då?
- Jag tänker på hur jag kommunicerar med mina kollegor. Genom att göra vad då?
- Jag tänker på vilken attityd jag har till mitt arbete. Genom att göra vad då?
- Jag respekterar mina kollegor. Genom att göra vad då?
Hur skulle du säga?
Att det är så vanligt att framtagna spelregler inte följs tror jag oftast handlar om brist på uppföljning och att det inte får några konsekvenser om du bryter mot dem.
Jag försöker vara noga med att följa upp spelreglerna genom kontinuerliga diskussioner och värderingsövningar i gruppen. Det mest effektiva sättet har varit spelet Hur skulle du säga? Befria elefanten i rummet som jag återkommer till senare i boken.
Att jag och mina arbetsgrupper ofta pratar om reglerna brukar leda till att vi påminner varandra om när de inte följs – utan någon större dramatik. Jag följer också upp spelreglerna individuellt i medarbetarsamtalen där vi diskuterar vad personen eventuellt behöver förbättra. Och så utvärderar vi under lönesamtalet hur det har gått. Jag upplever att motivationen till att följa spelreglerna ökar när det är lönegrundande att göra det.
Vill du veta mer?
Det du har läst är ett utdrag från boken Guide till snällare arbetsplatser. Här hittar du ett smakprov från boken, länkar till var du kan köpa den och även information om författaren.